Eine Weltreise zu Leadership Excellence. Ein Businessroman.
Führungskräfte werden heute trainiert, gecoacht und in 360-Grad-Umfragen bewertet. Viele wissen alles über Feedbackregeln, Zielvereinbarungen und Motivationsmechanismen. Macht sie das zu exzellenten Führungskräften? In der Regel nicht, denn eine Botschaft, die nur den Kopf erreicht und nicht im Herzen ankommt, bewirkt wenig. Führung betrifft den ganzen Menschen, und Menschen lieben gute Geschichten. Was liegt also näher, als Leadership Excellence in Form einer packenden Geschichte zu vermitteln?
Ein Einblick in die Geschichte ….
Bevor Kathleen, eine ambitionierte, aber wenig emphatische Führungskraft, die Leitung des Familienunternehmens für Landmaschinen anvertraut bekommt, schickt ihr Vater sie auf eine Reise um die Welt. Auf dieser Reise, die von Lafayette (Indiana) über Bangalore, Stockholm, Sao Paulo, Neuseeland und zurück in die Staaten führt, erfährt Kathleen viel über sich selbst und über das Geheimnis echter Leadership Excellence.
Die Einsichten und Erfahrungswerte ihrer internationalen Sparringspartner werden dabei durch Erkenntnisse der Wirtschafts- und Positiven Psychologie untermauert. So entsteht das PRISM-Modell der Führung, das alle Facetten erfolgreicher Führung kompakt auffächert. Jede Station auf Kathleens Reise befasst sich mit einer Seite des PRISM-Modells. Wenn wir Dinge aus einer anderen Perspektive betrachten, sind wir in der Lage sie mit Neugier und Offenheit wahrzunehmen. Wir können nicht ändern was wir sehen, aber wir können unsere Sichtweise ändern. Und mit Hilfe eines Prismas, entdeckt Kathleen neue Blickwinkel und Einblicke, die sie bisher nicht wahrgenommen hat.
Jedes Kapitel schließt mit einer kurzen Übersicht, mit der die Leser die Kernbotschaften für sich reflektieren und anwenden können. Und tatsächlich kann man von einem indischen Start-up so einiges über die eigene Führungsmission und vom Untergang des schwedischen Kriegsschiffs Vasa während seiner Jungfernfahrt 1628 eine Menge über Führungsversagen lernen.
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…und natürlich überall, wo es Bücher gibt.
Hier finde Sie eine Übersicht der bisherigen Berichterstattung in verschiedensten Medien.
Stand: 16. März 2021
In den letzten 25 Jahren hatte ich die Ehre, Tausende von Führungskräften aus der ganzen Welt zu begleiten. In dieser ganzen Zeit hatte ich zudem die Freude, Hunderte von Teams aus der ganzen Welt zu unterstützen. Einige dieser Teams waren leistungsstark und arbeiteten eng zusammen wie eine gut geölte Maschine. Solche Teams waren leider die Ausnahme. Die meisten Teams, zu denen ich gerufen wurde, waren in Konflikte verstrickt.
Die Geschichte in diesem Businessroman basiert auf der Forschung im Bereich Positiver Psychologie und Positiver Leadership. Positive Leadership ist ein Modell der Mitarbeiterführung und -motivation, welches insbesondere von Kim Cameron erarbeitet wurde. Die positive Psychologie wurde 1998 von Martin Seligman begründet […]
Ich bin der Meinung, dass Menschen am besten lernen, wenn Inhalte in einer Geschichte vermittelt werden. Kaum jemand kann sich an lange Faktenlisten erinnern, geschweige denn, sie erfolgreich und nachhaltig umsetzen. Und wer will schon die Zeit damit verbringen, solche Listen auswendig zu lernen? Aber an Geschichten erinnert man sich leicht und gern, wenn sie die Vorstellungskraft und das Herz erobern.
Vorwort von Frank Asmus
Die Herausforderungen, vor denen die Führungskräfte heute stehen, zeichnen sich wie die Basislager ab, die entlang des Weges zum Gipfel des Mount Everest liegen. Erfolgreiche Führungskräfte streben danach, ihr Ziel zu erreichen, und haben eine klare Vorstellung davon, wie dieser Gipfel – ihr persönlicher Mount Everest – aussieht. Doch der Weg dahin ist oft nicht klar vorgezeichnet und wenn ja, manchmal beängstigend.
In den letzten zehn Jahren hat die Forschung auf dem Gebiet der positiven Psychologie Licht auf diesen herausfordernden Weg gebracht.
Führungskräfte wissen mittlerweile, wie kritisch es ist, ein positives Arbeitsklima für ihre Mitarbeiter zu schaffen, und welche Folgen es hat, wenn sie es nicht tun. Kein positives Arbeitsklima = geringe Chance, den persönlichen Mount Everest zu erreichen.
Und was verstehen Organisationspsychologen unter einem positiven Arbeitsklima?
Dies ist …
Im Wesentlichen ist es ein positives, nicht-toxisches Arbeitsklima, in dem die Mitarbeiter sich entwickeln und quasi aufblühen können und infolgedessen ihre Produktivität und die der Firma steigt, die Anzahl der Krankheitstage sinkt und innovatives, lösungsorientiertes Denken in die Höhe schießt.
Und die Frage bleibt: Was ist der beste Weg?
In ihrem Buch Führung beginnt bei dir bietet Whitney Breer Führungskräften einen Kompass, um bei ihrem Handeln sicher zu navigieren, diese Herausforderungen zu meistern und ihre Ziele zu erreichen. Whitneys Vision ist sehr klar: Bei Führung geht es nicht um Mikromanagement, das Erteilen von Aufträgen, das Schreiben obligatorischer Leistungsüberprüfungen oder das Unterschreiben von Genehmigungen für den Urlaub. Zugegeben, echte Führung kann kompliziert, chaotisch und ermüdend sein. Das PRISM-Modell, das sie entwickelt hat, basiert auf der Forschung zu Positive Leadership. Dieser Führungsstil bedeutet, dass Sie sich wirklich für das Wohlbefinden und die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter sowie für das Endergebnis interessieren. Es bedeutet auch, mit einem hohen Bewusstsein für sich selbst, Ihre Werte sowie mit einem klaren Sinn für den »Purpose« und persönlicher Integrität zu führen. Whitney hat dieses Modell in eine Geschichte gepackt.
Storytelling baut starke Verbindungen zwischen LeserIn und dem Inhalt auf. Einer der größten Geschichtenerzähler aller Zeiten, Steve Jobs, eröffnete seine berühmte akademische Abschlussrede an der Stanford University mit den Worten: »Ich möchte Ihnen drei Geschichten aus meinem Leben erzählen. Keine große Sache. Nur drei Geschichten.« In den folgenden 15 Minuten auf der Bühne hätten Sie eine Stecknadel fallen hören können. Er hatte die ungeteilte Aufmerksamkeit des Publikums. Steve Jobs hätte auf der Bühne stehen und trockene Fakten und Studien rezitieren können, von komplexen Folien gestützt. Aber das wäre abstrakt und bliebe einfach nicht im Gedächtnis – und Steve Jobs wusste das.
Untersuchungen haben gezeigt, dass Fakten 20-fach eher haften bleiben, wenn sie Teil einer Geschichte sind. Gute Geschichten verbinden, engagieren, inspirieren und sprechen alle Arten von Lernenden an. Und genau das hat Whitney hier getan. Die folgende Geschichte über Kathleen Battlefield ermöglicht es Ihnen, durch deren Augen zu schauen und sich sowohl emotional als auch intellektuell zu engagieren.
Kathleens persönliche Reise zu Leadership Excellence ermöglicht es Ihnen, sich vorzustellen, was Sie unter ähnlichen Umständen getan hätten. Und hoffentlich sich auch vorstellen zu können, was Sie in Zukunft als Führungskraft anders machen wollen.
Lesen Sie dieses Buch mit einem Textmarker und Stift in der Hand.
Am Ende jedes Kapitels stellt Whitney Ihnen Fragen, die Sie zum Nachdenken und zur Reflektion über Ihr Handeln bringen sollen. Führung beginnt bei dir ist nicht darauf ausgelegt, im Bücherregal zu verstauben, dieses Buch wurde für die praktische Anwendung in Ihrer täglichen Arbeit als Führungskraft geschrieben.
Ich hoffe, dass Sie diese Inhalte nachhaltig in Ihren Führungsstil einbauen werden. Auf diese Weise können Sie die rauen und beängstigenden Herausforderungen auf dem Weg zu Leadership Excellence leichter bewältigen, da Sie ein positives Arbeitsklima im Team und der Organisation fördern, das Sie leiten. Durch Kathleen Battlefield haben Sie die einzigartige Möglichkeit, zu lernen und zu erfahren, wie Sie Ihre Mitarbeiter mit Positive Leadership führen können. Ergreifen Sie diese Möglichkeit!
Kapitel 1 Aufwachen in Lafayette, Indiana
»Leadership Excellence besteht aus IQ und EQ. Ohne Zweifel bist du ein Genie, wenn es um Daten und Fakten geht. Du lässt nicht locker, wenn es darum geht, etwas zu verstehen und dir neues Wissen anzueignen. Du hast dir schon die nötige Kompetenz angeeignet, die entsprechende Qualifizierung erarbeitet, das technische Problem gelöst, bevor die meisten Leute verstanden haben, dass es überhaupt ein Problem gibt. Ich schätze diese Stärken sehr und zweifle nicht im Geringsten daran. – Das gehört alles zum IQ.«
Spencer zögerte einen Moment, als er nach den richtigen Worten suchte. »Um ehrlich zu sein, es ist der EQ, der Anteil emotionaler Intelligenz, den ich gerade erwähnt habe: Einfühlungsvermögen für die Menschen in deiner Umgebung …«
»Du willst, dass ich mit allen Mitleid habe?«, unterbrach sie ihn.
»Nein, nicht Mitleid, ich spreche von Empathie. Es geht darum, ein gesteigertes Bewusstsein für die Gefühle anderer und auch für deine eigenen zu haben. Aufmerksam zuhören können, also hören, was es über die Worte hinaus zu hören und verstehen gibt; sich in die Lage anderer Menschen versetzen können und etwas aus ihrer Perspektive sehen und fühlen, unterschiedliche Meinungen wirklich wertschätzen und nicht nur tolerieren. Das heißt auch, Vielfalt wirklich zu schätzen und zu nutzen, und sie nicht nur in Kauf zu nehmen. In der Lage sein, Feedback so zu geben, dass du Menschen nicht verletzt oder angreifst. Die Fähigkeit, vertrauensvolle Beziehungen zu deinen Mitarbeitern aufzubauen.« Spencer hielt inne, um seine Worte wirken zu lassen.
»Um es auf den Punkt zu bringen, Dad, du beförderst mich nicht zum CEO? Hatten wir – du, ich und Nate – das nicht so vereinbart? Ich dachte, du planst deinen Ruhestand, und das hier ist ein Familienunternehmen! Wenn ich nicht das Ruder übernehme, wer dann? Willst du etwa dein Versprechen brechen?«, tobte sie vor Wut, und die Worte sprudelten nur so aus ihrem Mund.
»Du bist einfach noch nicht so weit. Und ich bin für die 16 000 Mitarbeiter weltweit verantwortlich, die für ihre Arbeit bei Battlefield Harvesters ihr Herz und ihre Seele einsetzen. Es ist zu früh. Du bist noch nicht in der Lage zu führen«, sagte er traurig.
»Das ist nicht fair, Dad! Ich habe alles gegeben. Hast du eine Ahnung, wie viele Stunden ich hier verbringe? Ich komme jeden Tag als Erste und bin die Letzte, die die Firma verlässt. Ich habe neue Produktlinien eingeführt, unseren Umsatz gesteigert, die Betriebskosten drastisch gesenkt – um nur einige Dinge zu nennen!«, kreischte sie.
»Führung ist ein Privileg, kein Geburtsrecht, Liebling. Und wenn du mich fragst, hat Führung nichts damit zu tun, ob man hart arbeitetet oder die meisten Stunden im Unternehmen verbringt. Kann ich dich etwas fragen? Und ich möchte eine ehrliche Antwort.«
»Schieß los. Ich bin immer ehrlich, das weißt du.«
»Warum willst du eine Führungskraft sein?«
»Was ist das für eine Frage?«, kreischte sie eine Oktave höher.
»Warum willst du eine Führungskraft sein?« wiederholte er die Frage ruhig und sah ihr in die Augen.
Kathleens Kopf schien leer zu sein, als sie nach einer Antwort suchte. In ihrem Kopf war ein Vakuum und sie spürte, wie ihr Gesicht langsam rot wurde. Schließlich stammelte sie, »weil die Menschen jemandem folgen wollen, der einen guten Geschäftssinn und eine Vision für dieses Unternehmen hat.« Kathleen setzte sich aufrecht hin und fügte dann selbstbewusst hinzu: »Und ich habe beides.«
Spencer sah seine Tochter liebevoll an. Er musste zugeben, an Selbstbewusstsein fehlte es ihr nicht …..
Kapitel 2 Abheben in Bangalore, Indien
Clive hatte dankend genickt und gesagt: »Der Verlust meines Bruders war tragisch und ich war wütend. Der Hersteller war nicht bereit den technischen Fehler zuzugeben, und wir hatten weder das Geld noch die Kraft für einen Rechtsstreit. Also beschloss ich, auf meine Weise für sein Recht zu kämpfen. Ich wusste zu dem Zeitpunkt nicht, was ›Purpose‹ ist. Ich weiß erst jetzt, dass es dafür eine Bezeichnung gibt.«
Er hatte eine Pause gemacht, um seine Gedanken zu sortieren, und sagte dann: »Ich erinnere mich, dass ich Präsident Kennedy 1961 im Fernsehen gesehen habe. Das Bild von unserem Fernseher war damals vielleicht noch unscharf, aber Kennedy hatte eine glasklare Vision, als er das sogenannte ›Space Race‹ ankündigte.«
»›Space Race‹?«, hatte Ruchii mit verwirrtem Gesichtsausdruck gefragt.
»Sein oberstes Ziel war es, bis zum Ende des Jahrzehnts die erste Nation zu sein, die einen Menschen auf den Mond bringt. Als er ein Jahr später das Space Center in Florida besuchte, ging er in die Lobby und begegnete dort einem Mann, der den Boden reinigte. Wahrscheinlich war es dessen Aufgabe, alles für Kennedys Ankunft vorzubereiten.«
»Und?«, fragte Ruchii.
»Der Legende nach ging Kennedy auf diesen Mann zu, schüttelte ihm die Hand und fragte ihn, was er im Space Center mache. Nur ein kleines Gespräch, dachte der Präsident wahrscheinlich. Fast jeder, der diese Geschichte hört, denkt jetzt, er sagt bestimmt ›Facility Manager‹ oder ›Hausmeister‹ oder so. Wie sonst soll man jemanden nennen, der die Böden reinigt?«
Ruchii nickte zustimmend, weil sie dasselbe gedacht hatte.
Clive hatte gegrinst: »Der Legende nach gab dieser Mann Kennedy die Hand und antwortete: ›Sir, ich trage dazu bei, einen Mann auf den Mond zu bringen.‹« Kennedy war so verblüfft, dass er mit dessen Chef sprechen wollte. Dann mit dem Chef seines Chefs. Dann mit dessen Chef-Chef-Chef. Und so weiter und so fort, bis er oben in der Hierarchie beim Direktor des Weltraumzentrums ankam.«
Ruchii hatte gedankenverloren neben Clive gesessen, als der Traktor donnernd über das Feld gefahren war und er seine Geschichte fortgesetzt hatte. »Dieser Direktor hat Kennedy wohl gesagt, dass jede einzelne Person, die dort arbeitet – ob es nun ein Hausmeister oder ein Ingenieur ist –, einen wertvollen Beitrag zu dieser Vision leistet. Er wollte, dass jeder Angestellte eine Bedeutung in dem findet, was er tut. ›Natürlich gibt es klare Hierarchien und Jobbezeichnungen, aber das hat nichts mit der Bedeutung zu tun‹, hat er Kennedy überzeugend erläutert. Er nannte sogar das Beispiel von dem Mann, der den Boden reinigte. Wenn dieser Mann seine Arbeit nicht gewissenhaft erledigt, könnten Unfälle passieren. Menschen könnten ausrutschen, fallen oder sich verletzen – oder alles davon. Oder sie tragen Schmutz in die Forschungseinrichtung und machen damit Laborergebnisse unbrauchbar. Und man kann nicht der Erste auf dem Mond sein, wenn Leute sich verletzen oder Laborergebnisse nicht korrekt sind. Er wollte, dass alle seine Mitarbeiter Präsident Kennedys Vision verstehen und ihre Arbeit im Space Center mit einem klaren ›warum‹ verbinden. Warum machen sie das, was sie tun? Er war beseelt von dem Gedanken, seinen Mitarbeitern dieses Bewusstsein mitzugeben. Erst wenn Menschen ihrem Job Bedeutung beimessen, erfüllen sie ihre Aufgaben in dem Bewusstsein, dass sie einen wertvollen Beitrag zum Teamziel oder zur Unternehmensvision leisten. Das fördert die intrinsische Motivation und steigert die Leistung des gesamten Teams.«
Clive hatte den Traktor am Feldrand zum Stehen gebracht. »Hast du dein Notizheft dabei, Ruchii? Ich möchte dir eine Technik zeigen, die ich verwendet habe, um meinen Purpose herauszufinden. Diese Technik hilft einem, den Unterschied zwischen Bedeutung und Purpose besser zu verstehen«, bot er an. Sie hatte ihr Notizheft aus ihrem Rucksack gezogen und eine neue Seite aufgeschlagen.
Kapitel 3 Segel setzen in Stockholm, Schweden
Am Abend trafen Kathleen, Lilly und Nils ungefähr eine Stunde vor dem Treffen ein, um den Raum herzurichten, bevor die Teilnehmer kamen. Nils eröffnete das Treffen auf Schwedisch und erklärte, dass sie einen amerikanischen Gast hatten und bat die Gruppe, auf Englisch umzustellen.
Nils trat an das Flipchart und zeichnete ein großes »R« auf das Papier. Er wandte sich an die Gruppe und sagte: »R steht für ›Relations‹, Beziehungen. Leadership Excellence bedeutet, gesunde Beziehungen zu Mitarbeitern und Kollegen aufzubauen und zu pflegen. Er hielt einen Moment inne, um den Gedanken sacken zu lassen und fügte dann hinzu: Es bedeutet aber auch, für gesunde Beziehungen zwischen den Mitarbeitern zu sorgen.«
Ein junger Mann in der Gruppe meldete sich und fragte: »Wir müssen dafür sorgen, dass sie einander mögen?«
Nils lächelte und antwortete: »Nein. Leadership Excellence bedeutet, Verantwortung zu übernehmen und ein Klima zu schaffen, in dem die Menschen gerne zur Arbeit kommen. Ein Ort, an dem sie sich nicht nur sicher fühlen, wenn sie ihre Meinung äußern, sondern auch, wo ihre Meinung von ihnen und den Kollegen wertgeschätzt wird. Ein Ort, an dem kein Tratsch oder abwertende Online-Chats über eine andere Person Platz haben. Ein Klima, in dem Themen nicht unter den Teppich gekehrt, sondern offen, respektvoll und zeitnah angesprochen werden. Von Montag bis Freitag verbringen die Teams mehr Zeit zusammen als mit ihrer eigenen Familie. Der Arbeitsplatz kann als Großfamilie angesehen werden. Wenn Menschen Tag für Tag in einer vergifteten Umgebung arbeiten – mit Tratsch, mangelndem Vertrauen und ständigen gegenseitigen Verletzungen – werden sie nicht ihre beste Leistung erbringen.«
Kathleen dachte über das Klima in ihrem Team nach. Gab es da eine sichere Umgebung, in der sich jeder zu Wort melden konnte und sich wertgeschätzt fühlte? Sie bezweifelte es irgendwie Sie bezweifelte es irgendwie und schrieb gerade ein paar Gedanken in ihr Notizbuch, als Nils die Gruppe fragte: »Was passiert, wenn das Klima im Team vergiftet ist?«
Die Teilnehmer des Raumes sprachen durcheinander:
»Sie melden sich krank.«
»Oder tauchen einfach nicht auf.«
»Oder sie haben Burnout und sind monatelang weg.«
»Und andere Kollegen müssen sie vertreten und trotzdem noch ihre eigene Arbeit erledigen, und dann sind sie irgendwann selbst erschöpft oder frustriert oder verbittert. Und dann werden sie von der Arbeitsüberlastung krank.«
»Oder all das oben Genannte.«
»Sie leisten keine Beiträge mehr bei Besprechungen, setzen sich einfach passiv dazu und sagen kein Wort, als ob eine Welle der Apathie über sie hinweggerollt ist. Sie schauen aus dem Fenster und träumen oder spielen mit ihren Handys.«
»Die Innovation sinkt. Keiner kommt mehr mit neuen Ideen um die Ecke. Keiner, der sich nicht sicher und wertgeschätzt fühlt, ist motiviert, neue Ideen einzubringen.«
»Produktivität und Qualität sinken. Alle sind damit beschäftigt, gegeneinander zu kämpfen oder Schuldzuweisungen zu machen, wenn Fehler passieren.«
»Richtig, keiner steht für Fehler ein, somit kann auch keiner aus den Fehlern lernen.«
»Und dann machen andere die gleichen Fehler.«
»Dann kommt es zu noch größeren Einbußen bei Produktivität und Qualität.«
»Keine hitzigen, leidenschaftlichen Debatten. Alles ist egal. Dienst nach Vorschrift.«
»Die Leute rennen zur Führungskraft, die soll ihre Probleme lösen, und die verhält sich dann wie ein Gruppenleiter im Kindergarten und löst den ganzen Tag zwischenmenschliche Konflikte, anstatt das zu tun, was sie tun sollte.«
»Und was sollte die Führungskraft tun?«, warf Nils in die Runde.
»Menschen entwickeln«, antwortete eine junge Frau im hinteren Teil des Raumes.
»Ja«, stimmte Nils zu und wiederholte: »Menschen entwickeln.«
»Aber das ist nicht seine oder ihre einzige Aufgabe, oder?«, warf Kathleen ein.
»Nein, aber es ist eine der Hauptaufgaben«, gab Nils zurück. Dann kramte er in seiner Tasche herum und zog fünf Karten heraus, die er in der Luft wedelte.
Kapitel 4 Energie tanken in São Paulo, Brasilien
Zur gleichen Zeit warf auch Ana in der Firma einen Blick auf ihre Uhr. Die Mitarbeiterversammlung fand nach dem Mittagessen statt, und sie hatte die nächste Stunde geblockt, um ihre Budgetprognose für das nächste Quartal zusammenzufassen. Seit sie vor einem Jahr mit ihrem Fünf-Minuten-Tagebuch angefangen hatte, hatte sie unter anderem gelernt, Aufgaben zu priorisieren und fokussiert zu bleiben.
Sie erinnerte sich, dass sie sich in der Vergangenheit oft abends gefragt hatte, was sie eigentlich den ganzen Tag getan hatte. Wirklich wichtige Dinge, die ihre volle Aufmerksamkeit und Energie benötigten, hatte sie ständig verschoben und meistens war sie entweder länger im Büro geblieben oder hatte die Arbeit mit nach Hause genommen, um sie dort zu erledigen. Keine der beiden Strategien waren bei ihrer Familie gut angekommen.
Jetzt hatte sie durch Selbstdisziplin und ein besseres Zeitmanagement gelernt, Zeit für die Dinge zu gewinnen, die ihr am wichtigsten waren. Sie plante diese Dinge für ihren Arbeitstag, schloss ihr E-Mail-Programm währenddessen und nahm während dieses Zeitraums auch keine Anrufe entgegen. Sie und ihr Assistent hatten dafür die »Feuer- und Blutregel« aufgestellt. Während dieser Zeit durfte sie unter keinen Umständen gestört werden, es sei denn, es gab ein Feuer oder jemanden, der so schwer verletzt war, dass ihre Hilfe benötigt wurde, daher der ›blutige Teil‹ der Regel. Ihr Assistent Enrico bewachte ihre Bürotür und die Telefonleitung wie ein Türsteher in einem Nachtclub und ließ in dieser Stunde niemanden durch.
Sobald sie den Dreh rausgehabt hatte, hatte sie erstaunt festgestellt, was sie in ein oder zwei Stunden ununterbrochener Arbeit erreichen konnte. Deshalb wurde dieses Prinzip nun im gesamten Unternehmen eingeführt. Teams in Großraumbüros unterstützen sich gegenseitig, damit jeder jeden Tag eine ununterbrochene Arbeitsphase haben konnte. Der schrittweise Übergang vom Multitasking zum Single-Tasking war für viele Mitarbeiter eine große Veränderung.
Ana hatte einige Nachforschungen zu diesem Thema angestellt und festgestellt, dass es den Versuch wert war. Eine Untersuchung von McKinsey hatte ergeben, dass Dinge, die durch Multitasking erledigt werden, durchschnittlich 30 Prozent länger brauchen als durch Single-Tasking.
»Das ist viel verschwendete Energie!« hatte sie gedacht.
Der Artikel hatte darüber hinaus erklärt, dass diese 30 Prozent unter anderem auf die Zeit zurückzuführen war, die es brauchte, gemachte Fehler zu korrigieren. Oder aber auf den zusätzlichen Zeitaufwand, der nötig war, wenn man die gleiche Aufgabe wegen Unterbrechungen immer wieder neu starten musste. Oder auf die Zeit, die das Gehirn braucht, um sich auf das zu konzentrieren, was es gerade getan hat – bevor es unterbrochen wurde. Ana wusste, dass es unrealistisch sein würde, Multitasking am Arbeitsplatz zu verbieten. Viele Jobs und Tätigkeiten erfordern es, aber sicherlich nicht alle und definitiv nicht den ganzen Tag. Seit der Einführung der Fokus-Initiative, bei der die Mitarbeiter ermutigt wurden, jeden Tag eine Top-Priorität zu setzen, hatte sie mit Staunen erlebt, wie viel mehr tatsächlich erledigt wurde. Einige Mitarbeiter hatten berichtet, dass sie die Zeit nutzten, um komplexe Probleme zu lösen oder einfach Kundenbeschwerden zu bearbeiten, die ruhige Nerven und volle Aufmerksamkeit erforderten. Andere nutzten sie, um eine wichtige Präsentation zu planen oder zu einem relevanten Thema zu recherchieren.
Kapitel 5 Ins kalte Wasser in Christchurch, Neuseeland
Tui nickte zustimmend und fuhr fort: »Das dritte Schlüsselwort in der Definition von Stärke ist energetisierend. Kurz gesagt, wenn du deine Stärken einsetzt, bekommst du Energie. Es erschöpft dich nicht. Viele Leute reden heutzutage von Flow. Flow entsteht, wenn du deine Stärken nutzt und so konzentriert bei der Sache bist, dass die Zeit wie im Flug vergeht. Natürlich braucht jeder eine Pause – unsere Energie ist nicht unbegrenzt, aber im Flow entzieht die Arbeit keine Energie, so viel ist sicher. Menschen werden nicht unruhig oder zappelig, wenn sie ihren Flow in einer Aufgabe finden. Hast du das jemals erlebt?«
»Heute, zum Beispiel!«, Kathleen lächelte. »Ich liebe es, Daten zu sammeln und sie miteinander zu vergleichen. Und ich muss zugeben, ich liebe Zahlen«, sagte sie und lachte. »Apropos Zahlen, darf ich ein paar davon mit dir teilen?«
»Schieß los!«, antwortete Tui.
»Nun, zurück zur Gallup-Studie. Der Artikel hat einen Begriff verwendet, der mir schon auf der zweiten Etappe meiner Reise in Schweden begegnet ist: der Glücksquotient oder das Positivitätsverhältnis. Das ist das Verhältnis von positiven, unterstützenden und wertschätzenden Aussagen zu negativen, kritischen Aussagen, die Schaden anrichten. Ich weiß, dass High-Performing-Teams ein Verhältnis von sechs zu eins haben. Sechs positive Aussagen für jede negative. Der sogenannte Tipping Point ist das Mindeste, was ein Team oder ein Mensch braucht, um überhaupt in eine Aufwärtsspirale zu kommen. Tipping bedeutet, zu kippen oder zu wackeln. Wie eine Wippe auf einem Spielplatz, verstehst du? Der Tipping Point, der Quotient, um sich in eine Aufwärtsrichtung zu bewegen, ist drei zu eins. Alle Teams, zum Beispiel, mit einem Verhältnis von zwei zu eins haben einen wackligen Tipping Point. Es braucht nicht viel, bis die Leistung des gesamten Teams in eine Abwärtsspirale gerät. Leistungsstarke Teams, die sich in dieser Aufwärtsspirale weit oben befinden, haben wie gesagt ein Glücksquotient von mindestens sechs zu eins«, erklärte Kathleen.
»Wenn ich dich richtig verstehe, kommt es darauf an, wie die Leute miteinander reden?«, wollte Tui wissen.
»Absolut. Dazu gab es in dieser Gallup-Studie aber auch noch einen sogenannten Engagement-Quotienten. Dies ist die Anzahl der engagierten Mitarbeiter, die benötigt werden, um nicht engagierten Mitarbeitern entgegenzuwirken. Die Studie ergab, dass Unternehmen mit engagierten Arbeitnehmern die Unternehmen mit nicht engagierten Arbeitnehmern deutlich übertreffen, was vermutlich auch kein Wunder ist«, sagte Kathleen.
»Inwiefern übertreffen?«, fragte Tui.
»Um Gallup zu zitieren«, sagte Kathleen und schaute in ihre Notizen, »haben diese Unternehmen einen viermal höheren Gewinnanstieg pro Aktie, eine bessere Kundenbindung, eine höhere Produktivität, eine geringere Fluktuation, weniger Unfälle und eine höhere Rentabilität als ihre Konkurrenten.«
»Wenn das nicht ein Grund genug ist, sich auf Stärken zu konzentrieren, dann weiß ich’s nicht. Hast du die genauen Zahlen für den Engagement-Quotienten?«, fragte Tui.
»Jap, vier zu eins. Firmen benötigen vier engagierte Mitarbeiter,
um einen nicht engagierten Mitarbeiter auszugleichen«, erklärte
Kathleen.
Kapitel 6 Sichere Landung in Lafayette, Indiana
Tom nahm ein Stück Kreide und malte einen Pfeil von der linken Seite von Mindset nach unten und schrieb Fixed – Unbewegliches. Dann fügte er einen zweiten Pfeil von rechts nach unten dazu und schrieb Growth – Wachstum.
»Menschen mit einer unbeweglichen inneren Haltung – Fixed Mindset – werden in dem Glauben erzogen, dass Intelligenz und Talent die beiden Hauptschlüssel zum Erfolg sind. Sie glauben nicht, dass harte Arbeit oder Anstrengung nützen. Entweder man hat, was es braucht, oder man hat es nicht. Ihre Eigenschaften, Talente und ihr IQ sind unbeweglich. Das, womit du geboren bist, entscheidet darüber, was du jetzt hast, und entweder hast du Glück oder nicht. Dwecks Forschung hat gezeigt, dass Menschen, die dieses Fixed Mindset haben, Herausforderungen vermeiden, weil sie scheitern könnten. Wenn sie auf Hindernisse oder Herausforderungen treffen, neigen sie dazu, früh das Handtuch zu werfen und nicht die Anstrengungen zu unternehmen, die erforderlich sind, um wirklich erfolgreich zu sein. Sie neigen auch dazu, jede Kritik als persönlichen Angriff zu empfinden. Dann lecken sie ihre Wunden und lernen nicht daraus. Anstatt sich über den Erfolg anderer Menschen zu freuen, fühlen sie sich durch erfolgreiche Menschen bedroht oder sind eifersüchtig auf sie.«
Tom hörte auf zu reden, sodass Kathleen sich Notizen machen konnte. »Woher kommt diese Denkweise?«, fragte sie ihn.
»Ah, gute Frage! Ich komme in einer Sekunde darauf zurück. Lass uns erst einmal auf die andere Seite der Medaille schauen, auf das Growth Mindset, Wachstumsmentalität«, schlug er vor. Kathleen nickte zustimmend und Tom fragte: »Was glaubst du, wie sieht das Gegenteil zu einem Fixed Mindset aus, Kathleen?« »Nun, eine 180-Grad-Drehung würde bedeuten, dass Leute mit einem Growth Mindset glauben, dass Intelligenz im Laufe der Zeit wachsen kann. Es gibt kein ›entweder du hast es oder nicht‹. Growth Mindset würde genau das bedeuten: Man wächst. Man wächst durch Erfahrungen, dadurch, dass man lernt und sein Verhalten ändert, wenn man Feedback bekommt und dadurch, dass man sein Bestes gibt, um erfolgreich zu sein«, mutmaßte Kathleen.
»Du hast den Nagel auf den Kopf getroffen!«, rief Tom.
»Beim Growth Mindset geht es um Mastery, nicht wahr? Ständige Verbesserung. Glücklich zu sein mit dem, was du erreicht hast, und trotzdem daran zu glauben, dass du das Potenzial hast, noch mehr zu schaffen«, sagte Kathleen.
»Genau. Leute mit einer Wachstumsmentalität sehen es auch nicht als Scheitern an, wenn sie einen Rückschlag erleiden. Sie wissen, dass sie etwas dabei lernen, und glauben nicht, dass ihre Talente in Stein gemeißelt sind. Ich denke, sie sind in gewisser Weise wie Gärtner«, überlegte Tom.
»Was meinst du damit, wie Gärtner?« Kathleen legte ihre Stirn in Falten. Auf ihrem Gesicht zeichnete sich Neugier ab.
»Tja, sie behandeln ihre Talente und Fähigkeiten wie Pflanzen. Und genau das ermöglichen wir ihnen hier im Sportzentrum mit ….
Kapitel 7 Hoch hinaus bei Battlefield Harvesters
»Nun, Ehre wem Ehre gebührt. Die Geschichte ist nicht von mir«, sagte Frank. »In ihrem Buch Switch erklären Chip und Dan Heath, dass Veränderungen eine emotionale und eine rationale Seite haben. Die emotionale Seite ist der Elefant, und die rationale Seite ist der Reiter.«
Er hob den Elefanten vorsichtig auf und achtete darauf, den Reiter nicht vom Rücken zu stoßen. »Dieser Reiter sitzt auf diesem riesigen Elefanten und glaubt, er habe die Kontrolle, weil er die Zügel in der Hand hat, aber es ist eine wacklige Position, in der er sich befindet. Ist der Elefant nicht einverstanden mit der Richtung, in die der Reiter ihn zwingen will, kann er ihn einfach ignorieren oder abwerfen. Der Reiter hat keine Chance, diesen Kampf zu gewinnen, gegen die sechs Tonnen kommt er nicht an.«
»Wie hält denn dann der Reiter den Elefanten auf Kurs? Muss er ihn bestechen?« fragte Zoey. »Oder ihn schlagen?«, fügte Cynthia hinzu.
»Ah, gute Fragen. Nichts davon ist hilfreich, wenn du mich fragst. Der Elefant hat natürlich Stärken und Schwächen. Die Herausforderung ist, dass er von Emotionen und Instinkt gesteuert ist, er mag zum Beispiel sofortige Belohnung, manchmal ist er aber auch faul oder nervös«, erklärte Frank.
»Und wie sieht’s mit den Stärken aus?« wollte Spencer wissen.
»Emotionen sind auch gleichzeitig die Stärken des Elefanten. Er ist mitfühlend und treu, und hat sowohl ein großes Wissen und Gedächtnis als auch starke Instinkte. Er hat viel Energie und Motivation, und genau
das treibt den Wandel an«, erklärte Frank.
»Und der Reiter? Was ist mit dem?«, wollte Nate wissen.
»Nun, der Reiter denkt eher langfristig und ist bereit, auf kurzfristige Belohnung zu verzichten. Komme, was wolle, er will ans Ziel. Er verlässt sich lieber auf seinen Plan und ist manchmal so beschäftigt damit, die Zahlen zu analysieren und zu überprüfen, dass die Dinge in einem festgefahrenen Zustand enden«, erklärte Frank.
»So etwas wie Lähmung dadurch, dass er sich im Kreis dreht? Paralysis through Analysis …«, sagte Kathleen.
»Genau!« bestätigte Frank.
»Also, ist der Elefant der Gute und der Reiter der Böse?«, fragte Spencer, der sich gerne auf sein Bauchgefühl verließ.
»Nein, nein, es hat nichts mit Gut oder Böse zu tun«, antwortete Frank und dachte kurz nach. »Also, in ihrem Buch argumentieren die Heath-Brüder, dass, wenn man eine Veränderung erreichen will, beide adressiert werden müssen, Reiter und Elefant.«
»Also sozusagen mit beiden Flügeln fliegen? Dem rationalen und dem emotionalen Flügel von Leadership?«, fragte Kathleen.
»Absolut!«, Frank stimmte zu. »Der Reiter hat quasi ein Fernglas und ist für Planung, Strategie und eine klare Richtung verantwortlich. Der Elefant hat Energie, Leidenschaft, Wissen und Kraft, um diese Veränderung umzusetzen.«
»Wenn es dir nichts ausmacht, denke ich, dass ich hier wieder übernehme, Frank«, sagte Kathleen.
Das Lernjournal ist ein separates Arbeitsheft, das Dich durch das Buch begleitet. Alle Modelle und Ansätze aus dem Buch „Führung beginnt bei dir“ werden hier erklärt und vertieft. Das Lernjournal gibt dir Freiraum und kreative Denkanstöße, um Deine eigenen Ideen und Gedanken zu notieren.
Whitney Breer ist Top-Speakerin, Erfolgscoach und Führungsexpertin aus Leidenschaft und hat in den letzten 25 Jahren über 90.000 Menschen in 20+ Ländern inspiriert und motiviert. Aufgewachsen in den USA und heute in Deutschland lebend ist sie ist eine Kapazität in positiver Psychologie, Mindset und Resilienz. Und wenn es darum geht, Veränderungen als Chance zu begreifen und über sich hinauszuwachsen, dann ist Whitney Breer top.
Whitney Breer ist auch Geschäftsführerin von Lebenskunst, einer Unternehmensberatung, deren Kernteam auf Organisations- und Führungskräfteentwicklung, Changemanagement und persönliche Resilienz spezialisiert ist. Neben einem Master of Education in Erwachsenen-Pädagogik sowie in Anglistik hält sie unter anderem auch einen Master of Arts in Personalentwicklung der TU Kaiserslautern. Sie verfügt über zahlreiche Zusatzqualifikationen, z. B. als Geprüfter BDVT Business Coach, und ist zertifizierte Trainerin für Insights Discovery, Myers-Briggs-Typen- Indikator und DISG-Analyse sowie für Changemanagement und für Tools zur Emotionalen Intelligenz (EQ-i 2.0 und EQ-i 360). Zu ihren Kunden zählen unter anderem BASF, Bayer, Beiersdorf, Hirschvogel Automotive Group, Innogy, Jacobs Kaffee, KPMG, Lufthansa, Pieris Pharmaceutical, Plansee, RWE, Unilever, Vox.
Mit Humor, Kreativität, Leidenschaft, einer mitreißenden Ausstrahlung und einem außergewöhnlichen Talent, komplexe Themen zu veranschaulichen und auf den Punkt zu bringen, motiviert, fesselt und unterhält sie ihre Zuhörer in höchstem Maße. In ihren Vorträgen und Seminaren, die auch auf individuelle Bedarfe angepasst werden, gelingt es ihr spielerisch, den Praxisbezug für ihr Publikum herzustellen und den Raum für eine individuelle Selbstreflexion zu schaffen. Ihre Botschaft ist eindeutig: Wer Veränderung möchte, muss das Leben in die eigene Hand nehmen und zum proaktiven Gestalter werden. Whitney Breer inspiriert das Publikum genau dazu – mit einer Vision dessen, was möglich ist.
„Führung beginnt bei dir“ – der Vortrag
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Vielen Dank für Ihr Interesse!
